Στο πολυσύνθετο και δύσκολο περιβάλλον που διαμορφώνεται, για τον ελληνικό αγροτικό τομέα, η Venus Growers, o Aγροτικός Συνεταιρισμός της Ημαθίας, έχει επιτύχει τον διπλασιασμό των πωλήσεών της μέσα σε διάστημα πενταετίας και των πολλαπλασιασμό των κερδών της. Η υλοποίηση επενδύσεων και η αποτελεσματική αξιοποίηση εθνικών και κοινοτικών προγραμμάτων και πόρων, έχουν ενισχύσει τη θέση της Venus Growers, η οποία στο βιομηχανικό της συγκρότημα παράγει σειρά διαφοροποιημένων, μεταποιημένων, προϊόντων, σε περισσότερους από 300 κωδικούς.
Τη «συνταγή επιτυχίας» της Venus Growers, εταιρείας – μέλους του ΣΒΕ, αναλύει στο powergame.gr και στο ‘Η Βιομηχανία Σήμερα’, ο αντιπρόεδρος της κ. Χρήστος Γιαννακάκης, αντιπρόεδρος επίσης της ΕΘΕΑΣ, πρόεδρος της Κοινοπραξίας Συνεταιρισμών Ομάδων Παραγωγών Ημαθίας καθώς και της Συνεταιριστικές Ελληνικές Εξαγωγές ΑΕ.
Η Venus Growers, στήριξε τα μέλη της σε περίοδο που χαρακτηρίστηκε από τις επιπτώσεις της πανδημικής κρίσης, ενώ πέτυχε να αυξήσει τον κύκλο εργασιών της , από 64 εκατ. σε 115 εκατ. και να οκταπλασιάσει τα κέρδη της, παρά τα μεγάλα προβλήματα που αντιμετωπίζει η ελληνική γεωργία και στα οποία κάνει αναφορά ο κ. Γιαννακάκης.
1) Venus Growers: 60 χρόνια πορείας. Ποια είναι η «συνταγή» που ακολουθήθηκε ώστε η Venus Growers να εξελιχθεί σε έναν κερδοφόρο, εξωστρεφή αγροτικό συνεταιρισμό;
«Η επιτυχία – και κυρίως, η ίδια η ύπαρξη ενός Αγροτικού Συνεταιρισμού – στηρίζεται πρωτίστως στα μέλη του. Όλοι οι υπόλοιποι παράγοντες έπονται. Δεν μπορεί να υπάρξει βιώσιμος Συνεταιρισμός, ακόμη κι αν διαθέτει άριστο διοικητικό επιτελείο, υψηλού επιπέδου τεχνοκράτες και σύγχρονες βιομηχανικές υποδομές, εάν δεν έχει ενεργά και ικανοποιημένα μέλη.
Η VENUS Growers κατάφερε να συνδυάσει ένα ισχυρό και ικανό τεχνοκρατικό δυναμικό, σημαντικές επενδυτικές πρωτοβουλίες, καινοτόμες παραγωγές και διαρκή προσαρμογή στις απαιτήσεις της αγοράς, με τη σταθερή στήριξη και ικανοποίηση των μελών της. Αυτός ο συνδυασμός αποτέλεσε τη βάση της ανθεκτικότητάς της. Χάρη σε αυτή τη στρατηγική, ο Συνεταιρισμός αντιμετώπισε με επιτυχία τόσο την κατάρρευση του συνεταιριστικού συστήματος όσο και τη μνημονιακή κρίση που σάρωσε τη χώρα, ενώ ταυτόχρονα ενίσχυσε την εμπορική του δύναμη και αύξησε τις πωλήσεις του κατά την κρίσιμη περίοδο της πανδημίας του COVID-19.
Τα επιτεύγματα αυτά δεν ήταν αποτέλεσμα συγκυριών ή τύχης, αλλά προϊόν μεθοδικού σχεδιασμού και ορθολογικών στρατηγικών επιλογών. Φέρουν τη σφραγίδα των ανθρώπων που τις συνέλαβαν και τις υλοποίησαν: του Διοικητικού Συμβουλίου, που αποτελείται από έμπειρους και επιτυχημένους παραγωγούς, των ικανών τεχνοκρατικών στελεχών και κυρίως, του Γενικού Διευθυντή, κ. Στέλιου Θεοδουλίδη, ο οποίος αποτελεί τον βασικό πυλώνα του επιχειρησιακού σχεδιασμού και της μεταποιητικής ανάπτυξης του Συνεταιρισμού.
Από την ίδρυσή της το 1964 έως σήμερα, η VENUS Growers έχει καταγράψει μια σταθερά ανοδική πορεία, ανοίγοντας νέους δρόμους στις επιχειρηματικές και εμπορικές της δραστηριότητες και εφαρμόζοντας καινοτόμες αγροτικές πρακτικές. Παράλληλα, διατηρεί ισχυρό κοινωνικό αποτύπωμα, αποτελώντας τον σημαντικότερο εργοδότη της περιοχής. Στον πυρήνα όλων αυτών βρίσκεται η αδιαίρετη σχέση μεταξύ ικανοποιημένου μέλους και επιτυχημένης επιχειρηματικής δράσης».
2) Ποιες είναι οι οικονομικές επιδόσεις και τα επενδυτικά σχέδια του Συνεταιρισμού;
«Η αναπτυξιακή πορεία της VENUS Growers χαρακτηρίζεται από ένα εκτεταμένο και συνεκτικό επενδυτικό έργο, βασισμένο σε μια ξεκάθαρη στρατηγική πρόβλεψης και προσαρμογής στις τάσεις της αγοράς και στις ανάγκες του καταναλωτή. Το στοχευμένο επενδυτικό έργο που πραγματοποιήθηκε τα τελευταία χρόνια, με ευρωπαϊκά προγράμματα και ίδια κεφάλαια από τα κέρδη της Εταιρείας, οδήγησε στην αύξηση των παγίων από τα 62 εκατ. ευρώ στα 69 εκατ., δημιουργώντας νέα προϊόντα και δίνοντας την δυνατότητα πολλαπλασιασμού του κύκλου εργασιών, όπως προκύπτει από τα δημοσιευμένα στοιχεία των ισολογισμών .
Η στρατηγική αυτή αποτυπώνεται στο εύρος και τη διαφοροποίηση των προϊόντων που παράγει το βιομηχανικό συγκρότημα του Συνεταιρισμού, το οποίο αριθμεί περισσότερους από 300 κωδικούς. Τα προϊόντα αυτά ξεχωρίζουν τόσο για τις καινοτόμες συσκευασίες όσο και για τις πρωτοποριακές συνθέσεις τους.
Σημαντικό ρόλο στην αναπτυξιακή δραστηριότητα της VENUS διαδραμάτισε και η αξιοποίηση επενδυτικών προγραμμάτων, τα οποία χρησιμοποιήθηκαν με τον πλέον αποδοτικό τρόπο, καθώς και κάθε διαθέσιμου χρηματοδοτικού εργαλείου που μπορούσε να συμβάλει στη στήριξη των μελών της Οργάνωσης. Και σε αυτόν τον τομέα, Συνεταιρισμός και παραγωγός πορεύονται από κοινού. Η αποτελεσματικότητα των επενδύσεων οδήγησε – και μάλιστα σε περίοδο κορονοϊού – στην αύξηση του κύκλου εργασιών από τα 64 εκατ ευρώ το 2019, στα 115 εκατ. ευρώ το 2024 και βέβαια στα πραγματοποιηθέντα κέρδη από τα 1,2 εκατ ευρώ στα 9,6 εκατ., τα αντίστοιχα έτη.
Οι επενδύσεις, ωστόσο, δεν περιορίζονται μόνο σε υλικές υποδομές και εξοπλισμό. Επεκτείνονται και σε άυλες δράσεις, όπως η εκπαίδευση και καθοδήγηση των παραγωγών στον πρωτογενή τομέα, η εφαρμογή διεθνών συστημάτων ποιότητας που απαιτούν οι αγορές, η συνεχής κατάρτιση και επιτήρηση του προσωπικού, καθώς και η διαρκής επαφή με ολόκληρη την αλυσίδα παραγωγής – από τον αγρότη-προμηθευτή έως τον τελικό πελάτη.
Η δημιουργία και η διατήρηση αυτού του πολυσύνθετου άυλου συστήματος αποτελεί σημαντικό κεφάλαιο και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τον Συνεταιρισμό».
3) Γιατί η ελληνική παραγωγή φρέσκων και μεταποιημένων φρούτων δεν έχει αποκτήσει ισχυρά brand names και την αναμενόμενη υπεραξία;
«Στη διεθνή αγορά της κονσέρβας φρούτων, καθοριστικό ρόλο διαδραματίζουν οι μεγάλοι παίκτες του λιανεμπορίου, οι οποίοι διαθέτουν τη δύναμη να επιβάλλουν τους όρους συνεργασίας. Η τοποθέτηση ενός προϊόντος με επώνυμο brand στα ράφια τους είναι εφικτή, αλλά προϋποθέτει την καταβολή σημαντικού κόστους.
Το κόστος αυτό επιβαρύνει την τελική τιμή στο ράφι, με αποτέλεσμα ο καταναλωτής να καλείται να επιλέξει, για παράδειγμα, ανάμεσα σε ένα προϊόν ιδιωτικής ετικέτας, που είναι φθηνότερο και σε ένα επώνυμο προϊόν της VENUS. Συνήθως, η επιλογή γέρνει προς τη χαμηλότερη τιμή. Μόνο εφόσον η VENUS επενδύσει σημαντικά ποσά στη διαφήμιση και πείσει τον καταναλωτή ότι το επώνυμο προϊόν προσφέρει σαφή ποιοτική υπεροχή, μπορεί το brand να δημιουργήσει προστιθέμενη αξία. Ωστόσο, η εμπειρία δείχνει ότι για τα δικά μας μεγέθη, ο τελικός οικονομικός απολογισμός δεν είναι πάντα θετικός. Παρ’ όλα αυτά, ο Συνεταιρισμός καταβάλλει προσπάθειες και προς αυτή την κατεύθυνση.
Τα παραπάνω αφορούν κυρίως τα μεταποιημένα προϊόντα. Στα νωπά φρούτα οι συνθήκες είναι ευνοϊκότερες, ωστόσο η δραστηριότητα της VENUS επικεντρώνεται κατά 97% στη μεταποίηση».
4) Ποια είναι η προοπτική για τους Έλληνες παραγωγούς φρούτων και τις μεταποιητικές επιχειρήσεις;
«Για τους Έλληνες παραγωγούς φρούτων που τροφοδοτούν τη μεταποιητική βιομηχανία, η πορεία των τιμών παραμένει απογοητευτική. Αυτό συμβαίνει για δύο λόγους. Αφενός, οι παραγωγοί δεν έχουν ένα ενιαίο όργανο διαπραγμάτευσης, που θα κάθεται στο τραπέζι με τη βιομηχανία και θα συζητά όλα τα ζητήματα παραγωγής και διάθεσης του προϊόντος. Αφετέρου, η βιομηχανία θα πρέπει να αναγνωρίσει τις ανάγκες του πρωτογενούς τομέα. Ανάγκες, οι οποίες σήμερα καθορίζονται όχι μόνο από τους αυξημένους συντελεστές του κόστους παραγωγής, αλλά και από την μειωμένη στρεμματική απόδοση λόγω της πολυετούς καλλιέργειας ενός προϊόντος στις ίδιες εκτάσεις, τις αυξημένες ζημίες που προκαλεί η κλιματική αλλαγή, αλλά και την ταυτόχρονη σημαντική αύξηση του εργατικού κόστους λόγω της έλλειψης εργατικών χεριών. Παράλληλα, εφαρμόζονται οι ίδιες παλαιές καλλιεργητικές τεχνικές, οι οποίες είναι παρωχημένες, αναποτελεσματικές και κοστοβόρες, οδηγώντας σε αρνητικά οικονομικά αποτελέσματα τους παραγωγούς.
Η Πολιτεία οφείλει να αναλάβει ρόλο ρυθμιστή, διαμορφώνοντας σαφές διαπραγματευτικό πλαίσιο και κανόνες για τον ορθολογικό προσδιορισμό των τιμών. Είναι αδιανόητο να μην έχουν οριστικοποιηθεί οι τιμές της πρώτης ύλης πριν την έναρξη της παραγωγής και να μην υπάρχουν αναρτημένα συμφωνητικά στο σύστημα TAXIS, ώστε τόσο ο αγρότης, όσο και η βιομηχανία να γνωρίζουν εγκαίρως το οικονομικό τους πλαίσιο.
Όσον αφορά τις δυναμικές δενδρώδεις καλλιέργειες και τα νέα προϊόντα, δεν υφίσταται οργανωμένος σχεδιασμός. Το πεδίο αυτό αφήνεται είτε στους φυτωριούχους είτε σε μεμονωμένους παραγωγούς, χωρίς επαρκή δοκιμή στις ελληνικές κλιματικές συνθήκες και χωρίς διασφαλισμένη εμπορική απορρόφηση, γεγονός που συχνά οδηγεί σε αποτυχίες».
5) Ποια είναι τα σημαντικότερα προβλήματα για τον γεωργικό τομέα και ειδικότερα για τα μέλη της VENUS Growers;
«Τα κυριότερα προβλήματα του γεωργικού τομέα είναι η χαμηλή παραγωγικότητα, το υψηλό κόστος παραγωγής, η έλλειψη εργατικών χεριών, η αδυναμία συγκέντρωσης της παραγωγής σε ισχυρούς συνεταιριστικούς φορείς, η έλλειψη διαρκούς εκπαίδευσης, οι αυξανόμενες ζημίες από την κλιματική αλλαγή και η απουσία αποτελεσματικών μηχανισμών πρόληψης και αποζημίωσης.
Το σημαντικότερο όλων, ωστόσο, είναι η απουσία μιας συγκροτημένης εθνικής στρατηγικής για τον πρωτογενή τομέα. Τα προβλήματα αυτά, που αφορούν το σύνολο των Ελλήνων αγροτών, απασχολούν και τα μέλη της VENUS Growers, αν και σε αρκετές περιπτώσεις σε μικρότερη ένταση».
