Ο Zohran Mamdani είναι εξαιρετικός στις προεκλογικές εκστρατείες. Σε μια συγκέντρωση στο Washington Heights αυτόν τον μήνα, ο υποψήφιος των Δημοκρατικών για τη δημαρχία της Νέας Υόρκης έκανε μια αναδρομή στις κύριες πολιτικές του δεσμεύσεις. «Θα… παγώσουμε τα…», αρχίζει. «Ενοίκια!» φωνάζει το ενθουσιώδες πλήθος. «Τα λεωφορεία πρέπει να είναι γρήγορα και…». «Δωρεάν!» «Όλοι θα…επιβραβεύονται!» (Αυτό το τελευταίο ακούστηκε αυθόρμητα.)
Μια ξεκάθαρη πολιτική πρόταση είναι πιθανό να δώσει στον κ. Mamdani τη νίκη στις δημαρχιακές εκλογές του Νοεμβρίου. Ωστόσο, το να ηγείσαι μιας εκστρατείας είναι το ένα κομμάτι. Το να κάνεις το χρήμα να εισρέει στο γραφείο σου είναι κάτι τελείως διαφορετικό. Το πλαίσιο έχει διαφορετικές απαιτήσεις απ’ αυτόν.
Αν περάσετε χρόνο με τους πρωτοπόρους της τεχνητής νοημοσύνης στο Σαν Φρανσίσκο θα ακούσετε συχνά τη λέξη «πλαίσιο». Τα Frontier models[1] είναι εξαιρετικά στο να παρέχουν γενικές απαντήσεις, αλλά, για να γίνουν χρήσιμα, συχνά απαιτείται ειδική τεχνογνωσία. «Τα γενικά μοντέλα ΤΝ εκπαιδεύονται αρχικά κυρίως σε δεδομένα του διαδικτύου», λέει η Sarah Guo, η ιδρύτρια της Conviction, μιας εταιρείας επιχειρηματικών κεφαλαίων. «Όταν συμβουλεύομαι τον γιατρό μου για μια ιατρική υπόθεση για εμένα ή το παιδί μου, δεν θέλω να παίρνουν πληροφορίες που περιλαμβάνουν το Reddit».
Για να αποδώσουν τα καλύτερα αποτελέσματα στο εσωτερικό των οργανισμών, οι εφαρμογές τεχνητής νοημοσύνης πρέπει να εκπαιδεύονται σε σχετικά δεδομένα, να ενσωματώνονται σε πραγματικές ροές εργασίας και να ελέγχονται από ανθρώπους με εμπειρία. Για να είναι αποτελεσματικές, πρέπει να ταιριάζουν στο πλαίσιο.
Ό,τι ισχύει για τους πολιτικούς και τα μοντέλα ΤΝ ισχύει και για τα αφεντικά. Η σημασία του πλαισίου για τους διευθυντές μπορεί να ακούγεται προφανής, αλλά συχνά αγνοείται. Ο Gary Johns από το Πανεπιστήμιο Concordia του Μόντρεαλ αποδίδει αυτό το τυφλό σημείο στον «ρομαντισμό της ηγεσίας», την ιδέα ότι οι έμφυτες ιδιότητες των ατόμων στην κορυφή καθορίζουν την επιτυχία ή την αποτυχία πολύ περισσότερο από το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν. Ωστόσο, η πραγματικότητα είναι εξίσου πιθανό να σας διαστρεβλώσει όσο και το αντίθετο.
Για παράδειγμα, οι κρίσεις αλλάζουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι διοικούν. Μια μελέτη της Janka Stoker του Πανεπιστημίου του Groningen και των συνεργατών της χρησιμοποίησε αξιολογήσεις υφισταμένων για τους διευθυντές τους, ώστε να εξετάσει την επίδραση της χρηματοπιστωτικής κρίσης του 2007-09 σε 20.000 προϊσταμένους σε 36 χώρες. Διαπίστωσαν ότι οι ηγέτες έγιναν πιο καθοδηγητικοί — αν και αυτό δεν είναι απαραίτητα η καλύτερη αντίδραση. Μια άλλη μορφή πλαισίου, η εθνική κουλτούρα, φάνηκε να καθορίζει πόσο αυταρχικοί έγιναν: ήταν πιο απόλυτοι σε χώρες με ισχυρή ιεραρχία και πιο ήπιοι σε κοινωνίες με παράδοση διαλόγου και συναίνεσης.
Το εξωτερικό περιβάλλον διαμορφώνει τους διευθυντές και με πιο ανεπαίσθητους τρόπους. Μια μελέτη των Daniel Keum και Stephan Meier του Columbia Business School διαπίστωσε ότι η επέκταση του καθεστώτος ασφάλισης κατά της ανεργίας στην Αμερική συσχετίστηκαν με περισσότερες απολύσεις. Ένα πιο γενναιόδωρο κράτος πρόνοιας προφανώς έδινε στα αφεντικά μεγαλύτερη άδεια να απολύουν ανθρώπους.
Οι ικανότητες ενός ηγέτη κρίνονται πάντα από το πλαίσιο μέσα στο οποίο δρα. Η ενσυναίσθηση και η φροντίδα για τους άλλους θεωρούνται πολύτιμα προσόντα για κάθε προϊστάμενο —όμως, σε ορισμένες στιγμές, απαιτείται και μια πιο σκληρή στάση. Σύμφωνα με μελέτη των Keum και Meier για τις απολύσεις, οι «καλόκαρδοι» διευθύνοντες σύμβουλοι δίσταζαν να προχωρήσουν σε αναγκαίες αναδιαρθρώσεις, απολύοντας εργαζομένους μόνο όταν τα επιδόματα ανεργίας έγιναν πιο γενναιόδωρα. Με άλλα λόγια, η ευαισθησία τους καθυστέρησε αποφάσεις που οι συνθήκες απαιτούσαν.
Η αξία του χαρίσματος είναι επίσης τυχαία. Έχει αναμφίβολα την ικανότητα να εμπνέει τους ανθρώπους να καταβάλουν μεγαλύτερη προσπάθεια. Σε ένα πείραμα που διεξήγαγε ο Γιάννης Αντωνάκης του Πανεπιστημίου της Λωζάνης και οι συν-συγγραφείς του, οι άνθρωποι που άκουσαν μια ομιλία παρακίνησης πριν ξεκινήσουν μια εργασία αύξησαν την απόδοσή τους κατά 17% σε σύγκριση με τους ανθρώπους άκουσαν μια τυπική, χαμηλών τόνων ομιλία. Το αποτέλεσμα ήταν περίπου το ίδιο με εκείνο που είχε η προσφορά αμοιβής που σχετίζεται με την απόδοση.
Όμως η έρευνα δείχνει ότι το χάρισμα μπορεί να είναι περιττό μεταξύ των ανθρώπων που τους αρέσει να εργάζονται αυτόνομα. Μια άλλη μελέτη που συνέγραψε η κ. Stoker διαπίστωσε ότι όταν οι ανώτερες ηγετικές ομάδες είναι ικανές να κατευθύνουν τον εαυτό τους, ένα αφεντικό που εμπνέει έχει πολύ μικρότερο αντίκτυπο. Μερικές φορές οι «κορώνες» είναι περιττές.
Τα καλά αφεντικά είναι σταθερά αλλά και ευέλικτα. Ξέρουν πότε να πάρουν τα ηνία και πότε να αφήσουν χώρο στους άλλους. Σε έναν κόσμο όπου οι ομάδες εργασίας είναι πολυεθνικές και οι πολιτισμικές νόρμες ποικίλλουν, η ικανότητα προσαρμογής γίνεται θεμελιώδης. Ορισμένοι εργαζόμενοι εκτιμούν την ειλικρίνεια απέναντι στην εξουσία, ενώ άλλοι χρειάζονται ενθάρρυνση για να εκφραστούν. Τα έργα αλλάζουν, οι συνθήκες μεταβάλλονται —κι έτσι και ο ηγέτης πρέπει να αλλάζει μαζί τους. Όταν ο κ. Mamdani κέρδισε το χρίσμα των Δημοκρατικών τον Ιούνιο, έλαβε ένα τηλεφώνημα από τον Barack Obama. Οι δύο τους μίλησαν για τη μετάβαση στη διακυβέρνηση. Συγχαρητήρια – και πλαίσιο.
[1] Ένα μοντέλο frontier είναι ένα εξαιρετικά προηγμένο, μεγάλης κλίμακας μοντέλο τεχνητής νοημοσύνης που διευρύνει τα όρια της τεχνητής νοημοσύνης σε τομείς όπως ο Νευρογλωσσικός Προγραμματισμός (NLP), η δημιουργία εικόνας, το βίντεο και ο προγραμματισμός. Τα μοντέλα frontier συνήθως εκπαιδεύονται σε εκτεταμένα σύνολα δεδομένων με δισεκατομμύρια ή και τρισεκατομμύρια παραμέτρους.
© 2025 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved. Άρθρο από τον Economist, το οποίο μεταφράστηκε και δημοσιεύθηκε με επίσημη άδεια από το www.powergame.gr. Το πρωτότυπο άρθρο, στα αγγλικά, βρίσκεται στο www.economist.com.
