Πολλά συγχαρητήρια για την προαγωγή σας. Το πιθανότερο είναι ότι αυτό που θα ακολουθήσει από εδώ και πέρα είναι η κατηφόρα. Αυτή η απογοητευτική πρόβλεψη δεν ισχύει για όλες τις δουλειές, τα άτομα ή τους οργανισμούς, αλλά πολύ συχνά, η προαγωγή είναι προάγγελος προβλημάτων.
Αυτό οφείλεται εν μέρει στο γεγονός ότι οι προαγωγές είναι συχνά ένα εργαλείο επιβράβευσης της απόδοσης του παρελθόντος και όχι ένας τρόπος επιλογής για μελλοντική επιτυχία. Μια εργασία που δημοσιεύθηκε το 2018 από τον Alan Benson του Πανεπιστημίου της Μινεσότα, την Danielle Li της Σχολής Διοίκησης Sloan του MIT και την Kelly Shue της Σχολής Διοίκησης του Yale προσπάθησε να βρει στοιχεία για την Αρχή του Peter (Peter principle) – που αναπτύχθηκε από τον Laurence J. Peter, έναν «ιεραρχολόγο»- σύμφωνα με την οποία οι άνθρωποι προάγονται στο επίπεδο στο οποίο δεν είναι πλέον τα προσόντα να αποδώσουν. Βρήκε.
Το έγγραφο εξέτασε δεδομένα σχετικά με τις συναλλαγές πωλήσεων και τις μετακινήσεις θέσεων εργασίας σε μια ομάδα περισσότερων των 50.000 εργαζομένων σε 214 αμερικανικές επιχειρήσεις μεταξύ 2005 και 2011. Έδειξε ότι το να είσαι καλός πωλητής αύξανε την πιθανότητα να προαχθείς σε διευθυντική θέση, αλλά ήταν αρνητικός προγνωστικός παράγοντας της διευθυντικής ποιότητας. Με άλλα λόγια, η απόδοση των νέων υφισταμένων ενός άριστου πωλητή τείνει να πηγαίνει προς τα πίσω.
Το 2009 ο Alessandro Pluchino του Πανεπιστημίου της Κατάνια και οι συνεργάτες του συνέταξαν μια προσομοίωση της αρχής του Peter στον υπολογιστή. Ένας οργανισμός όπου η προαγωγή εξαρτάται από την ικανότητα σε έναν προηγούμενο ρόλο και όπου η νέα θέση απαιτεί διαφορετικές δεξιότητες, θα καταλήξει στην πραγματικότητα να ανεβάζει ανθρώπους σε μια θέση που τα καταφέρνουν άσχημα. Οι ερευνητές κατέληξαν, ότι οι τυχαίες προαγωγές θα ήταν ένα καλύτερο σύστημα, το οποίο θα προσέθετε σίγουρα περισσότερη αγωνία.
Η προαγωγή ανθρώπων με βάση τις επιδόσεις τους στην τρέχουσα εργασία τους δεν είναι περίεργο. Ορισμένα σκαλοπάτια της κλίμακας δεν απαιτούν νέες δεξιότητες: ένας ανώτερος εκπρόσωπος εξυπηρέτησης πελατών μπορεί να κάνει κάτι πολύ παρόμοιο με έναν κατώτερο. Θα πρέπει να υπάρχουν ανταμοιβές για να δίνεται κίνητρο επιδόσεων στην τρέχουσα εργασία τους. Και στο βαθμό που οι προαγωγές δίνονται σε άτομα που έχουν κίνητρα και εργάζονται σκληρά, αυτές οι ιδιότητες θα έπρεπε να είναι χρήσιμες σε κάθε θέση.
Ωστόσο, όταν ένας ρόλος είναι πραγματικά διαφορετικός, τα νέα προσόντα έχουν σημασία. Η μετάβαση στη διοίκηση είναι ένα προφανές σημείο καμπής. Η ανάλυση του κ. Benson και των συνεργατών του διαπίστωσε, για παράδειγμα, ότι η προηγούμενη εμπειρία συνεργασίας στις πωλήσεις – η ικανότητα εργασίας σε ομάδα – φάνηκε να προδιαγράφει καλύτερη απόδοση στη θέση του διευθυντή.
Οι προαγωγές μπορεί να πάνε στραβά και για άλλους λόγους. Ορισμένοι διευθυντές προσπαθούν να αποθησαυρίσουν ταλαντούχους ανθρώπους αντί να τους ενθαρρύνουν να υποβάλουν αίτηση για υψηλότερες θέσεις. Μια πρόσφατη μελέτη της Ingrid Haegele από το Πανεπιστήμιο Ludwig-Maximilians του Μονάχου εξέτασε τη συμπεριφορά των προϊσταμένων σε μια μεγάλη γερμανική κατασκευαστική εταιρεία. Διαπίστωσε ότι οι μάνατζερ υποβίβαζαν στις αξιολογήσεις τις επιδόσεις των παραγωγικών εργαζομένων ακόμα και όταν ήταν ορατές σε άλλους στην επιχείρηση και ότι ο αριθμός των αιτήσεων για άλλες θέσεις εργασίας στο εσωτερικό της επιχείρησης αυξήθηκε κατακόρυφα όταν ο διευθυντής μιας ομάδας ήταν ο ίδιος έτοιμος να μετακινηθεί και είχε λιγότερα κίνητρα να διατηρήσει αυτή τη στάση.
Η μεροληψία, με τη σειρά της, στρεβλώνει τις αποφάσεις προαγωγής. Μια άλλη εργασία των κ.κ. Benson, Li και Shue εξετάζει τις αξιολογήσεις που δόθηκαν σε σχεδόν 30.000 διοικητικούς υπαλλήλους σε μια μεγάλη εταιρεία λιανικής πώλησης στη Βόρεια Αμερική. Η εν λόγω εταιρεία, πήγε ένα βήμα πέρα από την τρέχουσα απόδοση. Χρησιμοποίησε έναν συνδυασμό εννέα παραμέτρων αξιολόγησης των εργαζομένων στην τρέχουσα εργασία τους και τις μελλοντικές τους δυνατότητες. Όμως ο σεξισμός φαίνεται ότι θόλωσε την κρίση των αξιολογητών. Οι γυναίκες εργαζόμενες έλαβαν, κατά μέσο όρο, υψηλότερες βαθμολογίες απόδοσης, αλλά χαμηλότερες βαθμολογίες για τις δυνατότητές τους.
Αν εξετάσουμε τα πράγματα υπό αυτό το πρίσμα, θα δούμε ότι οι γυναίκες ήταν πιο πιθανό από τους άνδρες να έχουν ξεπεράσει τις αξιολογήσεις τους ως προς τις δυνατότητες. Ακόμη και έτσι, συνέχισαν να βαθμολογούνται χαμηλότερα από τους άνδρες συναδέλφους τους. Αυτό δεν ήταν απλώς κατάλοιπο της πατριαρχίας: το χάσμα μεταξύ των φύλων εξακολουθούσε να υπάρχει και υπό γυναίκες προϊστάμενες. Ίσως οι ηγετικές δυνατότητες να έφερναν στο νου τα ανδρικά στερεότυπα: αυτοπεποίθηση, διεκδικητικότητα, και το συναισθηματικό εύρος ενός βραστήρα. Επιπλέον, οι προαγωγές ενδέχεται, παράλληλα, να είναι ένα μέσο διατήρησης. Οι άνδρες είναι πιο πιθανό να αποχωρήσουν αν παραγκωνιστούν στην προαγωγή. Οι συγγραφείς βρίσκουν στοιχεία που αποδεικνύουν ότι ο υψηλότερος κίνδυνος φυγής συσχετίζεται με υψηλότερες βαθμολογίες για τις δυνατότητες.
Με άλλα λόγια, οι αποφάσεις σχετικά με τις προαγωγές θολώνουν από κάθε είδους πράγματα, και κυρίως από το τι εξυπηρετούν: είναι ένας τρόπος να τοποθετηθούν οι καλύτεροι σε διευθυντικές θέσεις, να παρακινηθούν οι εργαζόμενοι να προσπαθήσουν σκληρά στους τρέχοντες ρόλους τους – ή ένας τρόπος για να διατηρηθούν στελέχη που διαφορετικά θα μπορούσαν να φύγουν. Όλοι αυτοί είναι λογικοί στόχοι, αλλά η χρήση ενός μόνο μέσου για την επίτευξή τους είναι βέβαιο ότι θα προκαλέσει προβλήματα.
© 2026 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved. Άρθρο από τον Economist, το οποίο μεταφράστηκε και δημοσιεύθηκε με επίσημη άδεια από το www.powergame.gr. Το πρωτότυπο άρθρο, στα αγγλικά, βρίσκεται στο www.economist.com.
