Οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν τη ραχοκοκαλιά πολλών οικονομιών – και βέβαια και της ελληνικής. Δημιουργούν θέσεις εργασίας, διατηρούν μακροπρόθεσμο ορίζοντα και συχνά λειτουργούν με έντονη αίσθηση ταυτότητας και συνέχειας.
Στην Ελλάδα, η Οικογενειακή Επιχείρηση είναι συνυφασμένη με την οικονομία της, καθώς, ως μικρή χώρα, στηριζόταν πάντα κυρίως στις μικρομεσαίες οικογενειακές επιχειρήσεις που με τη σειρά τους στήριζαν και την ελληνική οικονομία.
Η κουλτούρα και η παράδοση της χώρας μας ευνοούσε και ευνοεί ακόμη και σήμερα το θεσμό της οικογενειακής επιχείρησης, η οποία περιστρέφεται γύρω από τα μέλη της οικογένειας που κατέχουν το πλείστο των θέσεων της επιχειρηματικής ραχοκοκαλιάς. Της περισσότερες φορές δε κληρονομούνται από γενιά σε γενιά ως συνέχεια.
Σε μια οικογενειακή επιχείρηση, η εξουσία δεν αποτυπώνεται πάντα στο οργανόγραμμα. Μεταφέρεται άτυπα, μέσα από ιστορία, σχέσεις και συναισθηματικούς δεσμούς. Η επιρροή μπορεί να μην αντιστοιχεί σε θεσμικό ρόλο, αλλά σε προσωπική διαδρομή ή οικογενειακή θέση. Και ακριβώς εκεί γεννιέται η πολυπλοκότητα.
Οι οικογενειακές επιχειρήσεις ειδικά σήμερα συνιστούν ένα από τα πιο απαιτητικά περιβάλλοντα για το HR. Όχι λόγω έλλειψης επαγγελματισμού, αλλά λόγω της σύνθετης επικάλυψης τριών ρόλων: οικογένεια, ιδιοκτησία, διοίκηση.
Το μεγαλύτερο και πιο ευαίσθητο ζήτημα είναι η διαδοχή. Όχι ως τεχνική διαδικασία, αλλά ως βαθιά συναισθηματική μετάβαση. Η επόμενη γενιά δεν αξιολογείται μόνο με όρους ικανοτήτων ή εμπειρίας. Αξιολογείται και με όρους συμβολισμού: συνέχειας, κληρονομιάς, ταυτότητας. Η επιλογή ενός διαδόχου δεν είναι απλώς διοικητική απόφαση. Είναι οικογενειακό γεγονός.
Σε αυτό το πλαίσιο, το HR βρίσκεται συχνά σε μια λεπτή και απαιτητική θέση. Ανάμεσα σε αδέλφια με διαφορετικές φιλοδοξίες. Ανάμεσα σε ιδρυτές που δυσκολεύονται να αποχωριστούν τον έλεγχο και σε επαγγελματίες μάνατζερ που ζητούν σαφήνεια και δομή. Ανάμεσα στο «έτσι το κάναμε πάντα» και στην ανάγκη προσαρμογής σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον.
Σε τέτοιες συνθήκες, οι γενικές πολιτικές και οι τυποποιημένες διαδικασίες δεν επαρκούν. Το HR δεν μπορεί να λειτουργήσει με αντιγραφή πρακτικών από άλλους οργανισμούς. Απαιτείται πολιτική ευφυΐα, ξεκάθαρα όρια και υψηλός βαθμός ωριμότητας. Χρειάζεται η ικανότητα να ακούει, να μεσολαβεί και να θεσμοθετεί κανόνες χωρίς να αγνοεί το συναίσθημα.
Ο ρόλος του HR δεν είναι να επιβάλει αποφάσεις. Είναι να δημιουργήσει ένα πλαίσιο μέσα στο οποίο οι ρόλοι διαχωρίζονται με σαφήνεια: ο οικογενειακός ρόλος από τον επαγγελματικό, η ιδιοκτησία από τη διοίκηση, η προσωπική εμπιστοσύνη από την αποδεδειγμένη ικανότητα. Μόνο όταν αυτοί οι διαχωρισμοί γίνονται συνειδητά, η επιχείρηση αποκτά θεσμική σταθερότητα.
Όταν αυτό δεν συμβαίνει, το κόστος είναι σημαντικό. Ταλέντα εκτός οικογένειας αποχωρούν, εσωτερικές συγκρούσεις εντείνονται και η στρατηγική παγώνει. Η επιχείρηση παραμένει όμηρος άλυτων οικογενειακών ισορροπιών.
Όταν όμως η μετάβαση δομηθεί σωστά, οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποκτούν ένα μοναδικό πλεονέκτημα. Συνδυάζουν μακροπρόθεσμη σκέψη με ισχυρή ταυτότητα και βαθιά αίσθηση ευθύνης απέναντι στην επόμενη γενιά. Αυτή η σύνθεση μπορεί να αποτελέσει πηγή ανθεκτικότητας και βιώσιμης ανάπτυξης.
Το HR στις οικογενειακές επιχειρήσεις δεν είναι «ήπια» λειτουργία. Και πάνω από όλα είναι μία δύσκολη εξίσωση καθώς είναι ένα από τα πιο απαιτητικά πεδία ηγεσίας. Και αυτό γιατί στις οικογενειακές επιχειρήσεις συναντάται το συναίσθημα με την τεχνογνωσία, οι γνώσεις με την εμπειρία, το «παλιομοδίτικο» με το σύγχρονο, οι διαφορετικές κουλτούρες, οι οικογενειακοί δεσμοί, πολλές φορές και οι οικογενειακοί ανταγωνισμοί.
Ωστόσο, εκεί όπου η λογική της διοίκησης συναντά τη δυναμική της οικογένειας, το HR καλείται να μετατρέψει το συναίσθημα σε δομή και την παράδοση σε βιώσιμη στρατηγική.
Μία οικογενειακή επιχείρηση διέπεται από άλλους κανόνες και όχι αμιγώς από τους κανόνες της αγοράς. Για να ληφθεί μία απόφαση ενίοτε πρέπει να συμφωνήσουν όλα τα εμπλεκόμενα μέλη εν ήδη ενός άλλου τύπου Διοικητικό Συμβούλιο, οι ισορροπίες είναι λεπτές και τα όρια καμία φορά δυσδιάκριτα. Οι δυσκολίες για το HR αφορούν το ποιοι άνθρωποι βρίσκονται σε ποιες θέσεις, με ποια κριτήρια, ποιες δεξιότητες σε ποια χρονική στιγμή και με ποιο βαθμό ετοιμότητας. Και αυτή είναι μια από τις πιο σύνθετες μορφές διοικητικής ευθύνης. Ο ρόλος του HR σε μία οικογενειακή επιχείρηση μπορεί εύκολα να μετατραπεί από διαχειριστής ανθρώπινου δυναμικού σε διαχειριστή οικογενειακών ισορροπιών, νοοτροπιών, ενίοτε προκαταλήψεων η ακόμα και ετσιθελικών αποφάσεων.
Στις οικογενειακές επιχειρήσεις το brand-name είναι συνυφασμένο με την οικογένεια και η εξέλιξη ή η μετεξέλιξη της εταιρείας είναι μια δύσκολη υπόθεση πολυπαραγωντική.
Από την άλλη βεβαίως μία εύρωστη οικογενειακή επιχείρηση η οποία έχει κριτήριο της ανάπτυξή της δημιουργεί θέσεις εργασίας κυρίως δε σε τοπικό επίπεδο ενώ φροντίζει με επιμέλεια τα οικονομικά της επιχείρησης γιατί είναι η εταιρεία της οικογένειας.
Ωστόσο, ο μεγαλύτερος κίνδυνος για αυτές τις επιχειρήσεις δεν είναι πάντα εξωτερικός. Είναι η αδυναμία να διασφαλίσουν ότι οι κατάλληλοι άνθρωποι βρίσκονται στη σωστή θέση, τη σωστή στιγμή.
Για αυτό και το HR στις οικογενειακές επιχειρήσεις δεν μπορεί να είναι «ήπια» λειτουργία. Είναι στρατηγική προτεραιότητα, θέμα επιβίωσης αλλά και ανάπτυξης. Εκεί όπου η λογική της διοίκησης συναντά τη δυναμική της οικογένειας, το HR καλείται να μετατρέψει το συναίσθημα σε δομή και την παράδοση σε βιώσιμη στρατηγική.
Και αυτή είναι μια από τις πιο σύνθετες μορφές διοικητικής ευθύνης.
