H Starbucks προσπάθησε να ξαναγίνει… Starbucks, με μια αρχή που επέβαλε ο Μπράιαν Νικόλ. Τις απαντήσεις δίνει η ιστοσελίδα inc.com.
Ένα ενδιαφέρον μάθημα ηγεσίας ξεδιπλώνεται στα Starbucks που έχει πολύ μικρή σχέση με τον καφέ. Όταν ο Μπράιαν Νικόλ ανέλαβε ως Διευθύνων Σύμβουλος, κληρονόμησε μια εταιρεία που είχε απομακρυνθεί από ορισμένα από τα χαρακτηριστικά που έκαναν την Starbucks να ξεχωρίζει. Η εξυπηρέτηση είχε γίνει ασυνεπής. Τα καταστήματα έδειχναν λιγότερο φιλόξενα. Οι εργαζόμενοι χρειάζονταν περισσότερη υποστήριξη. Και οι πελάτες είχαν λιγότερους λόγους να παραμείνουν.
Η απάντηση του Νίκολ δεν ήταν κάποια περίπλοκη στρατηγική διαχείρισης. Ήταν η επιστροφή σε αυτό που δημιούργησε τα Starbucks.
Δύο χρόνια μετά την έναρξη της στρατηγικής του «Επιστροφή στα Starbucks », ο Νίκολ λέει ότι η εταιρεία έχει επικεντρωθεί στο να κάνει τα καφέ πιο ζεστά, την εξυπηρέτηση πιο συνεπή, τις λειτουργίες πιο απλές και τους υπαλλήλους πρώτης γραμμής —τους οποίους η Starbucks αποκαλεί συνεργάτες— να υποστηρίζονται καλύτερα.
Υπάρχουν ενδείξεις ότι η προσέγγιση λειτουργεί. Η Starbucks έχει αναφέρει τέσσερα συνεχόμενα τρίμηνα θετικής αύξησης των παγκόσμιων πωλήσεων συγκρίσιμων καταστημάτων, συμπεριλαμβανομένων ισχυρών κερδών στις πωλήσεις και τις συναλλαγές στις ΗΠΑ.
«Δεδομένου ότι γράφω για την ηγεσία, πιστεύω ότι το μεγαλύτερο μάθημα δεν βρίσκεται στους αριθμούς. Είναι στο πώς τα Starbucks έφτασαν εκεί» λέει ο συντάκτης Marcel Schwantes της ιστοσελίδας inc.com
Επιστροφή στα βασικά
Όταν οι εταιρείες αντιμετωπίζουν δυσκολίες, οι ηγέτες συχνά προσθέτουν περισσότερες πρωτοβουλίες και στρατηγικές. Ο Nίκολ ακολούθησε την αντίθετη κατεύθυνση. Η αρχική του εκτίμηση ήταν ότι η Starbucks είχε «απομακρυνθεί από τον πυρήνα της». Η ανάκαμψη επικεντρώθηκε σε μερικά θεμελιώδη στοιχεία: καλύτερος καφές, ταχύτερη εξυπηρέτηση, πιο φιλόξενα καταστήματα και μια πιο ισχυρή εμπειρία για τους υπαλλήλους και τους πελάτες.
«Αυτό ακούγεται προφανές. Αλλά τα προφανή πράγματα είναι συχνά τα πρώτα πράγματα που οι οργανισμοί σταματούν να κάνουν καλά. Το έχω δει να συμβαίνει με ομάδες ηγεσίας. Όταν η απόδοση μειώνεται, οι διευθυντές υποθέτουν ότι χρειάζονται ένα άλλο σύστημα ή πρόγραμμα. Μερικές φορές αυτό που πραγματικά χρειάζονται είναι να επιστρέψουν σε βασικές ηγετικές συμπεριφορές. Για παράδειγμα, ακούστε τους ανθρώπους σας, απομακρύνετε τα εμπόδια, ξεκαθαρίστε τις προσδοκίες, δώστε στους υπαλλήλους ό,τι χρειάζονται για να πετύχουν.
Τώρα, το απλό δεν σημαίνει εύκολο. Αλλά το απλό συχνά λειτουργεί».
Η εμπειρία του εργαζομένου καθορίζει την εμπειρία του πελάτη
Ένα μέρος της στρατηγικής της Starbucks είναι αυτό που κηρύττω εδώ και πάνω από μια δεκαετία. Οι πελάτες είναι σημαντικοί, αλλά η εταιρεία δεν επικεντρώθηκε μόνο στους πελάτες. Επένδυσε σημαντικά στους ανθρώπους που εξυπηρετούν τους πελάτες: τους υπαλλήλους.
Αυτό καταλήγει σε κάτι που οι ηγέτες συχνά παραβλέπουν. Δεν μπορείς να δημιουργείς με συνέπεια μια εξαιρετική εμπειρία πελάτη μέσω μιας άσχημης εμπειρίας μεταξύ των εργαζομένων. Εάν οι άνθρωποι έχουν έλλειψη προσωπικού, είναι υπερφορτωμένοι, δεν έχουν επαρκή εκπαίδευση ή δεν υποστηρίζονται από τη διοίκηση, οι πελάτες τελικά το συνειδητοποιούν.
Με άλλα λόγια, η υποστήριξη των εργαζομένων θα πρέπει πάντα, αναμφισβήτητα, να αποτελεί επιχειρηματική στρατηγική.
Η ανάκαμψη της Starbucks βρίσκεται ακόμη σε εξέλιξη και η εταιρεία συνεχίζει να αντιμετωπίζει προκλήσεις στον τομέα του εργατικού δυναμικού. Ωστόσο, η προσέγγισή της προσφέρει μια χρήσιμη υπενθύμιση: Όταν μια επιχείρηση χάνει τον δρόμο της, η απάντηση δεν είναι πάντα να εφεύρει κάτι νέο. Είναι να προσδιορίσει τι έκανε τον οργανισμό πολύτιμο εξαρχής — και να δώσει στους ανθρώπους του την υποστήριξη και την εμπιστοσύνη για να το επαναφέρουν.
