1.Η ελληνική αγορά στελεχών – μύθος ή πραγματικότητα
Τα τελευταία χρόνια ακούμε συχνά από τις επιχειρήσεις ότι υπάρχει έλλειψη στελεχών στην ελληνική αγορά. Ισχύει πράγματι αυτό στο επίπεδο των ανώτατων διοικητικών θέσεων ή μήπως οι εταιρίες δυσκολεύονται να προσελκύσουν τους ανθρώπους που χρειάζονται;
Η πραγματικότητα είναι πιο σύνθετη. Η ελληνική αγορά δεν διέθετε ποτέ ιδιαίτερα μεγάλη δεξαμενή ανώτατων στελεχών, ειδικά ανθρώπων με διεθνή εμπειρία και έκθεση σε σύνθετα επιχειρηματικά περιβάλλοντα. Αυτό, όμως, δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν ικανά στελέχη.
Αυτό που συχνά βλέπουμε είναι η αναντιστοιχία ανάμεσα σε αυτό που χρειάζεται πραγματικά ένας οργανισμός και σε αυτό που αναζητά. Συχνά οι εταιρίες επιδιώκουν να βρουν το «ιδανικό» στέλεχος που θα τα συνδυάζει όλα: διεθνή εμπειρία, άμεση απόδοση, μηδενικό ρίσκο, πλήρη προσαρμογή στην κουλτούρα και ταυτόχρονα περιορισμένο οικονομικό κόστος. Στην πράξη, αυτή η προσέγγιση περιορίζει πολύ τις επιλογές.
Η επιλογή ενός στελέχους σήμερα απαιτεί πρώτα απ’ όλα στρατηγική σκέψη: τι ακριβώς θέλει να πετύχει η εταιρία, σε ποια φάση βρίσκεται και ποιο είδος ηγεσίας χρειάζεται για την επόμενη ημέρα.
Γι’ αυτό και η συζήτηση δεν αφορά μόνο το αν υπάρχουν διαθέσιμα στελέχη. Αφορά κυρίως το κατά πόσο οι οργανισμοί έχουν προσδιορίσει με σαφήνεια τι πραγματικά χρειάζονται και κατά πόσο η διαδικασία επιλογής γίνεται με στρατηγική σκέψη, αντικειμενικότητα και μακροπρόθεσμη προοπτική.
2.Executive search ή “γνωριμίες”
Μπορεί μια σύγχρονη επιχείρηση να βασίζεται ακόμα σε γνωριμίες και εσωτερικές εισηγήσεις για κρίσιμες ηγετικές θέσεις ή αυτό είναι πλέον σοβαρό ανταγωνιστικό ρίσκο;
Οι γνωριμίες και τα προσωπικά δίκτυα θα έχουν πάντα τη θέση τους στην επιχειρηματική ζωή. Το θέμα είναι αν αρκούν για να πάρει μια εταιρία μία από τις σημαντικότερες αποφάσεις της: ποιος άνθρωπος θα ηγηθεί της επόμενης φάσης της ανάπτυξής της.
Σε περιόδους σχετικής σταθερότητας, όπου οι αλλαγές ήταν πιο αργές και οι ανάγκες πιο προβλέψιμες, αυτή η προσέγγιση μπορούσε να λειτουργήσει ικανοποιητικά. Σήμερα όμως, που οι επιχειρήσεις καλούνται να κινηθούν σε ένα περιβάλλον συνεχών αλλαγών και διαρκών προκλήσεων, ο περιορισμός της αναζήτησης σε έναν ήδη γνωστό κύκλο ανθρώπων μπορεί να δημιουργήσει σημαντικό επιχειρηματικό ρίσκο.
Και το ρίσκο δεν αφορά αν το στέλεχος που επελέγη είναι ικανό, αλλά κυρίως το ποια στελέχη δεν μπήκαν ποτέ στο ραντάρ και δεν αξιολογήθηκαν ποτέ. Ποια εμπειρία, ποια διαφορετική οπτική ή ποια ηγετική ικανότητα δεν είδε ποτέ η εταιρία επειδή αναζήτησε τη λύση μόνο εκεί που είχε ήδη πρόσβαση.
Αυτό ακριβώς προσφέρει το executive search: διευρύνει το πεδίο επιλογής, φέρνει στην επιφάνεια στελέχη που πολλές φορές δεν είναι εμφανή στην αγορά και προσθέτει δομή και αντικειμενικότητα σε μια απόφαση που επηρεάζει άμεσα το μέλλον ενός οργανισμού.
3. Η αλήθεια για τα “έτοιμα” στελέχη
Πολλές εταιρίες εξακολουθούν να αναζητούν το λεγόμενο «έτοιμο» στέλεχος, τον CEO ή τον C-level executive που θα αναλάβει έναν ρόλο και θα αποδώσει άμεσα από την πρώτη ημέρα. Υπάρχουν σήμερα τέτοια στελέχη στην ελληνική αγορά ή οι επιχειρήσεις πρέπει να αποδεχθούν ότι η ηγεσία δεν αγοράζεται αλλά χτίζεται;
Υπάρχουν έμπειρα και εξαιρετικά ικανά στελέχη στην ελληνική αγορά. Όμως όχι πάντα όπως το εννοούν οι επιχειρήσεις. Η ηγεσία δεν είναι μια λύση plug-and-play. Ένας CEO δεν μεταφέρεται απλώς από έναν οργανισμό σε έναν άλλον, διατηρώντας αμετάβλητη την αποτελεσματικότητά του ανεξάρτητα από το περιβάλλον, την κουλτούρα ή τη φάση ανάπτυξης της εταιρίας.
Οι πιο επιτυχημένες τοποθετήσεις που έχουμε δει διαχρονικά αφορούν στελέχη που διαθέτουν τις εμπειρίες, τις δεξιότητες και κυρίως την προσαρμοστικότητα ώστε να εξελίσσονται μαζί με τον οργανισμό που αναλαμβάνουν να οδηγήσουν. Η σχέση μεταξύ επικεφαλής και οργανισμού είναι δυναμική και όχι στατική.
Γι’ αυτό και οι εταιρίες που αναζητούν τον «τέλειο» CEO, ο οποίος θα καλύπτει απόλυτα κάθε πιθανή απαίτηση, συχνά καταλήγουν να καθυστερούν τη λήψη αποφάσεων ή να χάνουν στελέχη με εξαιρετικές προοπτικές και υψηλή καταλληλότητα για τον συγκεκριμένο ρόλο.
Συνεπώς, δεν μπορούμε να αναρωτηθούμε αν κάποιος είναι ο τέλειος CEO γενικά – αλλά μπορούμε να αξιολογήσουμε αν είναι ο κατάλληλος ηγέτης για τη συγκεκριμένη εταιρία, στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή και για τις συγκεκριμένες προκλήσεις που αυτή έχει να αντιμετωπίσει.
4. Brain drain ή brain regain
Έχει ξεκινήσει πραγματικά το brain regain σε επίπεδο senior στελεχών ή πρόκειται περισσότερο για επικοινωνιακό αφήγημα παρά για ουσιαστική αλλαγή;
Βλέπουμε σαφώς μεγαλύτερο ενδιαφέρον από ό,τι πριν από πέντε ή δέκα χρόνια, αλλά δεν θα μιλούσα ακόμη για μαζική επιστροφή στελεχών.
Τα senior στελέχη που έχουν διαγράψει μια επιτυχημένη διεθνή πορεία δεν επιστρέφουν επειδή προέκυψε μια ενδιαφέρουσα θέση ή ένα ελκυστικό πακέτο αποδοχών. Η απόφασή τους συνδέεται με το συνολικό περιβάλλον μέσα στο οποίο θα κληθούν να λειτουργήσουν.
Αναζητούν οργανισμούς με ώριμες δομές εταιρικής διακυβέρνησης, σαφή στρατηγική κατεύθυνση, ποιοτική σχέση με το Διοικητικό Συμβούλιο, ξεκάθαρες αρμοδιότητες και αλλά και μια κουλτούρα που τους επιτρέπει να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και να έχουν πραγματική επιρροή. Η ποιότητα ζωής παίζει επίσης σημαντικό ρόλο, αλλά σπάνια αρκεί από μόνη της για να οδηγήσει σε μια τόσο σημαντική απόφαση.
Όπου υπάρχουν αυτά τα χαρακτηριστικά, λοιπόν, καταγράφουμε και περισσότερες επιτυχημένες επιστροφές. Και αυτό είναι ίσως το πιο ενθαρρυντικό στοιχείο: ότι σήμερα υπάρχουν αρκετές ελληνικές εταιρίες που μπορούν να προσφέρουν ένα περιβάλλον αντίστοιχο των διεθνών προτύπων και να προσελκύσουν στελέχη τα οποία μέχρι πριν από λίγα χρόνια δεν θα εξέταζαν καν το ενδεχόμενο επιστροφής στην Ελλάδα.
Το πραγματικό brain regain, επομένως, δεν θα προκύψει επειδή οι Έλληνες του εξωτερικού θέλουν να επιστρέψουν. Θα προκύψει επειδή όλο και περισσότερες επιχειρήσεις στην Ελλάδα, θα αποτελούν ελκυστικό προορισμό για ηγετικά στελέχη.
5. Τι ζητούν πλέον τα ανώτατα στελέχη;
Και αυτό με φέρνει στην επόμενη ερώτηση: είναι ο μισθός ακόμα το βασικό κριτήριο για ένα ανώτατο στέλεχος ή βλέπουμε μια βαθύτερη αλλαγή στις προτεραιότητες των leaders;
Ένα ανταγωνιστικό πακέτο αποδοχών παραμένει απαραίτητη προϋπόθεση. Δεν είναι όμως πλέον το στοιχείο που διαφοροποιεί έναν οργανισμό στα μάτια ενός senior στελέχους. Τα τελευταία χρόνια είναι προφανές ότι τα στελέχη αξιολογούν πολύ περισσότερο το πλαίσιο μέσα στο οποίο καλούνται να πετύχουν. Θέλουν να γνωρίζουν αν υπάρχει σαφής εξουσιοδότηση, αν οι προσδοκίες είναι ρεαλιστικές, το επίπεδο των συνεργατών με τους οποίους θα πλαισιωθούν, αν υπάρχει ευθυγράμμιση με το Διοικητικό Συμβούλιο και αν ο οργανισμός είναι πραγματικά έτοιμος να στηρίξει τις αποφάσεις που θα χρειαστεί να ληφθούν.
Παράλληλα, αναζητούν ρόλους με πραγματική επιρροή και δυνατότητα να αφήσουν αποτύπωμα. Δεν τους ενδιαφέρει απλώς να διαχειριστούν την καθημερινότητα ή να διατηρήσουν το υπάρχον μοντέλο λειτουργίας. Θέλουν να συμβάλουν στη διαμόρφωση της στρατηγικής και στην εξέλιξη του οργανισμού.
Αυτό που παρατηρούμε όλο και συχνότερα είναι ότι τα κορυφαία στελέχη επιλέγουν τον οργανισμό όσο προσεκτικά επιλέγει και ο οργανισμός εκείνα. Η διαδικασία δεν είναι πλέον μονόπλευρη· είναι μια αμφίδρομη αξιολόγηση, όπου και οι δύο πλευρές εξετάζουν αν υπάρχει πραγματική στρατηγική και πολιτισμική συμβατότητα.
6. Culture vs performance
Πόσο ειλικρινείς είναι οι ελληνικές εταιρίες όταν μιλούν για κουλτούρα, ESG και purpose – και πόσο αυτά επηρεάζουν πραγματικά τις αποφάσεις επιλογής ηγεσίας;
Η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι απολύτως ουσιαστική και επηρεάζει άμεσα την επιτυχία ή την αποτυχία μιας επιλογής ηγετικού στελέχους. Το ESG και το εταιρικό purpose είναι σημαντικά στοιχεία διαφοροποίησης, αλλά μόνο όταν αποτελούν πραγματικό μέρος του τρόπου με τον οποίο λειτουργεί μια εταιρία. Τα ανώτατα στελέχη αντιλαμβάνονται πολύ γρήγορα πότε αυτές οι έννοιες αντανακλούν πραγματικές προτεραιότητες του οργανισμού και πότε λειτουργούν περισσότερο ως επικοινωνιακή τοποθέτηση ή εταιρική βιτρίνα.
Όταν το ESG και το εταιρικό purpose δεν αποτυπώνονται στις αποφάσεις, στη λειτουργία του Διοικητικού Συμβουλίου ή στον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται οι επιχειρηματικές αποφάσεις, συχνά λειτουργούν αποτρεπτικά αντί να ενισχύουν την ελκυστικότητα ενός οργανισμού, δημιουργώντας σύγχυση ως προς τις πραγματικές προτεραιότητες της διοίκησης. Η κουλτούρα, τελικά, δεν είναι κάτι που δηλώνει μια εταιρεία. Είναι κάτι που βιώνει καθημερινά όποιος συνεργάζεται μαζί της. Και αυτό είναι που αξιολογούν τα πραγματικά έμπειρα στελέχη.
7. AI και HR: απειλή ή άλλοθι
Μπορεί η τεχνολογία και το AI να βελτιώσουν τις αποφάσεις στο executive search ή κινδυνεύουν να γίνουν άλλοθι για επιφανειακές επιλογές;
Το AI βελτιώνει σημαντικά τη διαδικασία, αλλά δεν μπορεί να υποκαταστήσει την κρίση. Η τεχνολογία είναι εξαιρετικό εργαλείο για την επεξεργασία μεγάλου όγκου δεδομένων με ταχύτητα και για τον εντοπισμό πιθανών υποψηφίων ή μοτίβων που διαφορετικά θα ήταν δύσκολο να αναδειχθούν.
Η αξιολόγηση της ηγεσίας, όμως, παραμένει μια βαθιά ανθρώπινη διαδικασία. Η ικανότητα ενός στελέχους να διαχειριστεί δύσκολες καταστάσεις, να επηρεάσει έναν οργανισμό, να συνεργαστεί με ένα Board ή να ηγηθεί σε περιόδους κρίσης δεν αποτυπώνεται εύκολα σε έναν αλγόριθμο ή σε ένα σύνολο δεδομένων. Και όποιος πιστεύει ότι η τεχνολογία μπορεί να αντικαταστήσει την ανθρώπινη κρίση, στην πραγματικότητα δεν εξαλείφει το ρίσκο. Απλώς το μεταφέρει αλλού.
Είναι βέβαιο ότι όσο αυξάνονται τα διαθέσιμα επαγγελματικά και προσωπικά δεδομένα σε εξωτερικές βάσεις πληροφοριών, το AI θα ενισχύει ακόμη περισσότερο τη δυνατότητα πρόσβασης σε ταλέντο και θα διευρύνει τη δεξαμενή πιθανών υποψηφίων. Ταυτόχρονα όμως θα αναδεικνύεται όλο και περισσότερο ένα διαφορετικό πρόβλημα: η ποιότητα των δεδομένων πάνω στα οποία βασίζονται αυτά τα εργαλεία. Και ακριβώς γι’ αυτό ο ρόλος της ανθρώπινης κρίσης, της εμπειρίας και της επαγγελματικής αξιολόγησης θα γίνεται όλο και πιο σημαντικός, απαραίτητος και, σε αρκετές περιπτώσεις, ακόμη πιο δύσκολος.
8. Το μέλλον της ηγεσίας
Αν σήμερα ψάχνατε τον CEO του 2030, ποια χαρακτηριστικά θα ήταν αδιαπραγμάτευτα και ποια “παραδοσιακά” προσόντα θα θεωρούσατε πλέον ξεπερασμένα;
Αν έπρεπε να ξεχωρίσω δύο χαρακτηριστικά, θα έλεγα την αυθεντικότητα και την προσαρμοστικότητα. Ο CEO της επόμενης δεκαετίας δεν θα κριθεί από το πόσο καλά διαχειρίζεται τη σταθερότητα αλλά από το πόσο αποτελεσματικά ηγείται μέσα στην αβεβαιότητα και την πολυπλοκότητα.
Για πολλά χρόνια η επιχειρηματική ηγεσία συνδέθηκε με τον έλεγχο, τη βεβαιότητα και τη λήψη αποφάσεων μέσα σε σχετικά σταθερά περιβάλλοντα. Σήμερα το περιβάλλον αυτό έχει αλλάξει ριζικά. Οι γεωπολιτικές εξελίξεις, οι τεχνολογικές ανατροπές, οι αλλαγές στις εφοδιαστικές αλυσίδες, οι νέες κανονιστικές απαιτήσεις και η ταχύτητα με την οποία μεταβάλλονται οι αγορές επηρεάζουν πλέον άμεσα τη στρατηγική των επιχειρήσεων και συχνά επιβάλλουν προσαρμογές σε πραγματικό χρόνο.
Ο CEO θα πρέπει να μπορεί να διαχειρίζεται την πολυπλοκότητα και συνεπώς χρειάζεται να διαθέτει στρατηγική ευελιξία, υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη, ικανότητα διαχείρισης κινδύνου και τη δυνατότητα να κινητοποιεί οργανισμούς και ανθρώπους μέσα σε περιβάλλοντα συνεχούς αλλαγής.
Αντίθετα, τα παραδοσιακά μοντέλα ηγεσίας τύπου command and control, όπου η εξουσία βασιζόταν κυρίως στην ιεραρχία και στον απόλυτο έλεγχο της πληροφορίας και των αποφάσεων, χάνουν σταδιακά έδαφος.
Ο ηγέτης του 2030 πιθανότατα δεν θα ξεχωρίζει επειδή γνωρίζει περισσότερα από όλους τους άλλους, αλλά επειδή μπορεί να αξιοποιεί καλύτερα τη συλλογική γνώση του οργανισμού και να παίρνει αποφάσεις όταν δεν υπάρχουν όλες οι πληροφορίες που θα ήθελε να έχει στη διάθεσή του.
9. Ποιο είναι το μεγαλύτερο λάθος που κάνουν σήμερα τα ελληνικά boards όταν επιλέγουν τον επόμενο ηγέτη τους;
Νομίζω ότι αναζητούν έναν καπετάνιο που θα οδηγήσει το καράβι σε ήρεμα νερά – ενώ θα έπρεπε να αναζητούν κάποιον που μπορεί να το κουμαντάρει σε κάθε φουρτούνα. Γιατί οι φουρτούνες θα έρθουν και αυτό είναι η μοναδική βεβαιότητα για την οποία μπορούμε να μιλάμε σήμερα.
Δουλειά του CEO δεν είναι να εξαλείψει το ρίσκο, αλλά να μπορεί να το κατανοεί, να το αξιολογεί σωστά και να παίρνει αποφάσεις που επιτρέπουν στην επιχείρηση να προχωρά, ακόμη και όταν δεν υπάρχουν όλες οι απαντήσεις.
Οι επιχειρήσεις χρειάζονται ηγέτες που ξέρουν να κρατούν σταθερή την πορεία όταν αλλάζει ο καιρός.
