Με αυξημένο κύκλο εργασιών, αλλά και με πιέσεις στην οργανική κερδοφορία, κινήθηκε η Metro, μητρική των My market και Metro Cash & Carry το 2025, σε μία χρονιά κατά την οποία το οργανωμένο λιανεμπόριο τροφίμων συνέχισε να αναπτύσσεται, αλλά με έντονο το βάρος του κόστους λειτουργίας. Φέτος η επιχείρηση συμπληρώνει 50 χρόνια διαδρομής, από τη στιγμή που ο Παντελής Παντελιάδης, ιδρυτής της εταιρείας, έκανε τα πρώτα του βήματα, συμπράττοντας με τέσσερα ακόμα καταστήματα μπακαλικής της εποχής, με αποτέλεσμα τη δημιουργία ενός ενιαίου σχήματος.
Σύμφωνα με τα οικονομικά στοιχεία που παρουσιάστηκαν, οι πωλήσεις του ομίλου ενισχύθηκαν σε σχέση με το 2024, φτάνοντας τα 1,66 δισεκατομμύρια ευρώ ευρώ. Για τη φετινή χρήση, η διοίκηση εκτιμά ότι η αγορά των σούπερ μάρκετ θα συνεχίσει να κινείται θετικά, ενώ χάρη και στα νέα καταστήματα που αναπτύσσονται, η Metro αναμένει μεγαλύτερη άνοδο πωλήσεων, φτάνοντας τα 1,77 δισεκατομμύρια ευρώ.
Στο 1,5% το περιθώριο προ φόρων
Η εικόνα στην κερδοφορία, ωστόσο, συνεχίζει να αποτελεί πρόκληση για την επιχείρηση. Τα Ebitda υποχώρησαν για δεύτερη συνεχόμενη χρονιά, διαμορφούμενα στα 70 εκατ. ευρώ από 73,9 εκατ. ευρώ, ενώ η καθαρή κερδοφορία αυξήθηκε στα 26,5 εκατ. ευρώ από 23,1 εκατ. ευρώ, κυρίως λόγω της αποκλιμάκωσης των επιτοκίων. Παρά την αύξηση αυτήν, η καθαρή κερδοφορία προ φόρων παραμένει λίγο πάνω από το 1,5% του συνολικού τζίρου, γεγονός που επιβεβαιώνει τα ιδιαίτερα χαμηλά περιθώρια με τα οποία λειτουργεί ο κλάδος των σούπερ μάρκετ, γεγονός στο οποίο αναφέρθηκε για μία ακόμα φορά ο πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος του ομίλου, Αριστοτέλης Παντελιάδης. Ο ίδιος στάθηκε, μάλιστα, και στο γεγονός ότι η κερδοφορία του κλάδου συνολικά κινείται σε αντίστοιχα χαμηλά επίπεδα, δυσανάλογα με εκείνα χωρών του εξωτερικού.
Το «καρέ» των παραγόντων που έφεραν πίεση για την εταιρεία
Οι βασικές πιέσεις στην οργανική κερδοφορία προήλθαν από τέσσερα μέτωπα. Πρώτον, από το αυξημένο μισθολογικό κόστος, το οποίο σύμφωνα με τον κύριο Παντελιάδη επιβαρύνθηκε κατά 11 εκατ. ευρώ, χωρίς να υπάρξει σημαντική αύξηση του αριθμού των εργαζομένων. Η διοίκηση αναγνώρισε ότι οι αυξήσεις μισθών αποτελούν βαρύ κόστος για την εταιρεία, υπογραμμίζοντας ωστόσο ότι είναι αναγκαίες και θα συνεχιστούν και τη φετινή χρονιά.
Δεύτερον, το κόστος ενέργειας αυξήθηκε κατά 1,2 εκατ. ευρώ, ενώ τα ενοίκια επιβαρύνθηκαν κατά 1,6 εκατ. ευρώ. Ιδιαίτερη αναφορά έγινε στις έντονες αυξήσεις που ζητούνται κατά την ανανέωση μισθωτηρίων, οι οποίες σε ορισμένες περιπτώσεις υπερβαίνουν το 40%, σύμφωνα με τον επικεφαλής του ομίλου. Το γεγονός αυτό οδηγεί την εταιρεία, όταν πρόκειται για ζημιογόνα ή καταστήματα με οριακή κερδοφορία, στην απόφαση να αποχωρεί από αυτά, προχωρώντας παράλληλα στο άνοιγμα νέων σημείων πώλησης.
Τρίτος παράγοντας πίεσης είναι τα δημοτικά τέλη, τα οποία, σύμφωνα με τη διοίκηση, αυξάνονται, ειδικά για τα σούπερ μάρκετ. Μόνο την προηγούμενη χρονιά, η συγκεκριμένη επιβάρυνση κόστισε στη Metro επιπλέον 900.000 ευρώ, κατά τα λεγόμενα του Αριστοτέλη Παντελιάδη.
Πρόγραμμα επενδύσεων πάνω από 250 εκατ. ευρώ
Στο επενδυτικό σκέλος, η Metro διατηρεί υψηλό ρυθμό κεφαλαιουχικών δαπανών. Έπειτα από μία χρονιά-ρεκόρ που ήταν το 2025 σε επίπεδο επενδυτικών δαπανών που άγγιξαν τα 72 εκατ. ευρώ, οι επενδύσεις φέτος αναμένεται να κινηθούν περίπου στα 55 εκατ. ευρώ, ενώ το τετραετές πλάνο έως το 2029 προβλέπει συνολικές επενδύσεις τουλάχιστον 250 εκατ. ευρώ. Κεντρική θέση σε αυτόν τον σχεδιασμό έχει η νέα αποθήκη στον Ασπρόπυργο, για την οποία έχει ολοκληρωθεί ο σχεδιασμός και βρίσκεται σε εξέλιξη η διαδικασία αδειοδότησης. Η κατασκευή της εκτιμάται ότι θα ξεκινήσει εντός του 2027, με στόχο να ενταχθεί στη λειτουργία μέσα στο επενδυτικό πλάνο της τετραετίας.
Παράλληλα, η εταιρεία σχεδιάζει την ανάπτυξη 150 νέων καταστημάτων, με την πλειονότητα να αφορά μονάδες franchise, χωρίς όμως το πλάνο να περιορίζεται αποκλειστικά σε αυτό το μοντέλο. Ήδη 16 ακίνητα βρίσκονται σε φάση αδειοδότησης ή κατασκευής, τα περισσότερα για My market και ορισμένα για cash & carry.
Από τα πέντε μπακάλικα στον όμιλο που συμπληρώνει μισό αιώνα παρουσίας
Η εταιρεία ξεκίνησε με αφετηρία πέντε μικρά μπακάλικα και με εφόδια τη σταθερότητα, τις οικογενειακές αξίες και τη μετρημένη ανάπτυξη και πλέον ο όμιλος Metro συμπληρώνει 50 χρόνια πορείας στο ελληνικό λιανεμπόριο, έχοντας εξελιχθεί σε έναν από τους ισχυρούς παίκτες της αγοράς τροφίμων.
Η ιστορία της εταιρείας, όπως την περιέγραψε ο επικεφαλής της, Αριστοτέλης Παντελιάδης, ξεκινά ακόμη νωρίτερα, περίπου 65 χρόνια πριν, όταν τέθηκαν οι πρώτες βάσεις γι’ αυτό που αργότερα θα γινόταν η Metro. Η δημιουργία της εταιρείας αποτέλεσε συνέχεια μιας ένωσης ανεξάρτητων παντοπωλείων, τα οποία στη συνέχεια μετεξελίχθηκαν στα πρώτα μικρά καταστήματα της αλυσίδας. «Κανένα από εκείνα τα καταστήματα δεν υπάρχει σήμερα, καθώς η αγορά, οι ανάγκες των καταναλωτών και το ίδιο το μοντέλο του οργανωμένου λιανεμπορίου άλλαξαν ριζικά μέσα στις δεκαετίες που ακολούθησαν», σημείωσε ο ίδιος.
Κομβική στιγμή για την πορεία του ομίλου υπήρξε η απόφαση του ιδρυτή, Παντελή Παντελιάδη, να φέρει στην Ελλάδα ένα νέο για την εποχή μοντέλο, το cash & carry, απευθυνόμενος σε επαγγελματίες. Στην πράξη, η πρώτη αποθήκη της εταιρείας άνοιξε τις πόρτες της στους επαγγελματίες, δημιουργώντας ένα κανάλι χονδρικής που έμελλε να αποτελέσει βασικό πυλώνα ανάπτυξης για τη Metro.
«Η Metro ξεκίνησε σε ένα περιβάλλον όπου είχε όλες τις προϋποθέσεις για να αποτύχει»
Ο Αριστοτέλης Παντελιάδης υπενθύμισε ότι η Metro ξεκίνησε σε ένα περιβάλλον όπου είχε, όπως είπε, «όλες τις προϋποθέσεις για να αποτύχει». Απέναντί της βρίσκονταν ισχυροί ανταγωνιστές, με μεγαλύτερη τεχνογνωσία, ισχυρότερη κεφαλαιακή βάση και διεθνείς συνεργασίες. Ο Μαρινόπουλος της δεκαετίας του ’70, με τη συνεργασία του με τη γαλλική Euromarché, ο Θανόπουλος, ο Γεράσιμος Βασιλόπουλος με πρωτοποριακά καταστήματα για την εποχή, αλλά και οι πολυεθνικοί όμιλοι όπως η Continent και αργότερα η Makro στη χονδρική, διαμόρφωναν ένα πεδίο έντονου ανταγωνισμού.
Σε αντίθεση με αυτούς, η Metro διέθετε περιορισμένα κεφάλαια. Η οικογένεια δεν είχε, σύμφωνα με τον ίδιο, πρόσθετους πόρους πέρα από αυτούς που επενδύονταν ήδη μέσα στην επιχείρηση, ενώ ο τραπεζικός δανεισμός ήταν τότε πολύ δυσκολότερος σε σχέση με σήμερα. Επιπλέον, υπήρχε και ο εγγενής κίνδυνος που συνοδεύει πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα, η μετάβαση από τη μία γενιά στην επόμενη.
Παρά τα εμπόδια, ο όμιλος κατάφερε να επιβιώσει, να αναπτυχθεί και να παραμείνει ελληνικός και οικογενειακός. Κατά τον Αριστοτέλη Παντελιάδη, το στοιχείο που έκανε τη διαφορά ήταν η προσήλωση σε αξίες που πέρασαν από την προηγούμενη γενιά στη σημερινή διοίκηση. «Η διαρκής παρουσία μέσα στην καθημερινότητα της δουλειάς, η επαφή με τις αγωνίες της επιχείρησης και η πεποίθηση ότι η επιτυχία δεν είναι ποτέ δεδομένη αποτέλεσαν βασικές αρχές στη λειτουργία του ομίλου», σημείωσε χαρακτηριστικά.
Ο ίδιος στάθηκε ιδιαίτερα στην επιλογή της Metro να ακολουθεί «τον δύσκολο δρόμο», όπως τον χαρακτήρισε, δηλαδή «τον σωστό και ηθικό δρόμο, χωρίς παρακάμψεις. Η φιλοσοφία αυτή συνδέεται και με τον τρόπο με τον οποίο ο όμιλος αντιμετωπίζει τις επενδύσεις του. Στον κλάδο του λιανεμπορίου, οι επενδύσεις είναι μεγάλες, απαιτούν σημαντικούς πόρους και χρειάζονται χρόνο για να αποδώσουν. Γι’ αυτό και η Metro επιλέγει να κινείται με μετρημένα βήματα, έχοντας μεν όραμα και μεγάλους στόχους, αλλά αποφεύγοντας τις παρορμητικές αποφάσεις».
