Οι ειδήσεις από την Toyota και τη Volkswagen δεν θα μπορούσαν να είναι πιο αντιφατικές. Ενώ στο Βόλφσμπουργκ ο θόρυβος και η οργή για το πρόγραμμα αναδιάρθρωσης εντείνονται, στο πλαίσιο του οποίου ενδέχεται να περικοπούν άλλες 30.000 θέσεις εργασίας, ο αντίπαλος από την Ιαπωνία σχεδιάζει κάτι εντελώς διαφορετικό: τη «μαζική παραγωγή ευτυχίας». Η Woven City, μια πόλη που κατασκευάστηκε πρόσφατα στους πρόποδες του όρους Φούτζι, στοχεύει σε μια «ανθρώπινη κοινωνία όπου οι άνθρωποι μπορούν να ζήσουν μια ευτυχισμένη ζωή», ανέφερε σχετική ανακοίνωση.
Υπαρξιακή κρίση στη Γερμανία, μεγιστοποίηση της ευτυχίας στην Ιαπωνία – οι αντιφατικές ειδήσεις δείχνουν πόσο διαφορετικά εξελίσσονται το νούμερο ένα και το νούμερο δύο της παγκόσμιας αυτοκινητοβιομηχανίας. Για χρόνια οι δύο αντίπαλοι βρίσκονταν στήθος με στήθος στις πωλήσεις των οχημάτων τους. Τα τελευταία χρόνια, ωστόσο, η Toyota, με 11,3 εκατομμύρια οχήματα ετησίως, έχει αφήσει πολύ πίσω τον όμιλο VW με τα σχεδόν εννέα εκατομμύρια οχήματα.
Η VW το πρώτο εξάμηνο κατέγραψε λειτουργικά κέρδη μόλις 5,9 δισεκατομμυρίων ευρώ και πέτυχε ισχνό περιθώριο κέρδους 3,8%. Αντίθετα, η Toyota, υπό τον πρόεδρο Kέντα Koν, αύξησε την πρόβλεψη κερδών στα 7,4 τρισ. γεν (45,8 δισ. ευρώ) για το τρέχον οικονομικό έτος έως τον Μάρτιο. Το λειτουργικό περιθώριο πωλήσεων της ιαπωνικής επιχείρησης ήταν πρόσφατα 7,9%, διπλάσιο απ’ αυτό της VW. «Θα συνεχίσουμε να επενδύουμε στην ανάπτυξη, χωρίς να χρειάζεται να κάνουμε περικοπές», δήλωσε ο Κον σε μια διακριτική νύξη προς την παραπαίουσα ανταγωνίστρια.
Σχεδόν θριαμβευτική, αντίθετα, ακούγεται η δήλωση του Χοσέ Μουνιόθ, εκτελεστικού προέδρου της Hyundai Motor America: «Ο όμιλος Hyundai είναι η τρίτη μεγαλύτερη αυτοκινητοβιομηχανία και η δεύτερη πιο κερδοφόρα», δήλωσε στα τέλη Αυγούστου σε εκδήλωση επενδυτών. «Αυτό μας δίνει τη δυνατότητα να επενδύουμε, την ώρα που άλλοι αναγκάζονται να οπισθοχωρούν». Ενώ ο Όλιβερ Μπλούμε, πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου της VW, επικεντρώνεται στο να περιορίσει την γκάμα των μοντέλων και, μέσω κλεισίματος εργοστασίων στη Γερμανία, να επιτύχει αυτό που ο ίδιος αποκάλεσε «τη μεγαλύτερη διόρθωση παραγωγικής ικανότητας στην ιστορία μας», με μείωση της παραγωγής κατά 1,3 εκατομμύρια οχήματα ετησίως.
Έπειτα από σχεδόν 7,5 εκατομμύρια πωλήσεις οχημάτων Hyundai, Kia και Genesis το περασμένο έτος, οι Κορεάτες θα μπορούσαν σύντομα να πλησιάσουν τη Volkswagen. «Ακόμη και χωρίς τη VW, τα οικονομικά μας αποτελέσματα ήταν πολύ ισχυρά», δήλωσε ο Muñoz. Το λειτουργικό περιθώριο πωλήσεων της Hyundai Motor διαμορφώθηκε στο 5,8%, ενώ της θυγατρικής Kia ανήλθε στο 8%.
Το μείγμα των λαθών
Η κρίση του ομίλου VW διαμορφωνόταν επί χρόνια. Στην Κίνα, την άλλοτε σημαντικότερη αγορά του ομίλου, οι πωλήσεις μειώνονται από σχεδόν τέσσερα εκατομμύρια αυτοκίνητα σε μόλις 2,7 εκατομμύρια αυτοκίνητα. Στον τομέα των ηλεκτρικών αυτοκινήτων, η Volkswagen έχει μείνει πολύ πίσω. Στις ΗΠΑ, παρά τις προσπάθειες δεκαετιών, ο όμιλος δεν καταφέρνει να ξεφύγει ρόλο εξειδικευμένου παίκτη στην αγορά niche. Μείγμα λανθασμένων αποφάσεων και προσδοκιών έφερε σε αυτή τη δύσκολη θέση τον κάποτε κορυφαίο όμιλο, σχολιάζει η FAZ.
Σε αντίθεση με τη VW, η Toyota και η Hyundai είναι ευρύτερα τοποθετημένες, τόσο γεωγραφικά όσο και θεματικά. Έτσι μπορούν να αντέξουν καλύτερα την καταιγίδα από τις αμερικανικές δασμολογικές απειλές, τον νέο κινεζικό ανταγωνισμό και τη μεταστροφή σε φιλοπεριβαλλοντικές επιλογές, η οποία εδώ και κάποια χρόνια φέρνει τα πάνω κάτω στην αυτοκινητοβιομηχανία.
«Η Toyota είναι μετρ της περιφερειακής διαφοροποίησης, η VW όχι», δηλώνει η Τζούλι Μπουτ από τον βρετανικό οίκο αναλύσεων Pelham Smithers. «Η VW είναι υπερβολικά εξαρτημένη από την Ευρώπη και την Κίνα και αγνόησε άλλες περιοχές». Η Toyota διαθέτει ισχυρή παρουσία στη Νοτιοανατολική Ασία, με δικά της εργοστάσια, και ένα μεγάλο δίκτυο διανομής. Πουλά επίσης σαφώς περισσότερα αυτοκίνητα από τη VW σε Αφρική και Μέση Ανατολή, επειδή οι Ιάπωνες με τα θεωρούμενα ως άφθαρτα οχήματα εκτός δρόμου και τα αγροτικά (pickup) έχουν χτίσει πιστή πελατεία. Ακόμη κι αν συμβεί κάτι στην περιοχή, οι εκεί πελάτες μπορούν να βασιστούν σε μια καλά δομημένη αλυσίδα εφοδιασμού ανταλλακτικών.
Η Hyundai εξελίχθηκε στη δεύτερη μεγαλύτερη κατασκευάστρια αυτοκινήτων στην Ινδία και επωφελείται από την ταχέως αναπτυσσόμενη μεσαία τάξη της χώρας. Χάρη στα οικονομικά μοντέλα της, έχει κερδίσει μεγάλα τμήματα της Νοτιοανατολικής Ασίας έως και την Αφρική. Η ταχεία ανατροπή στην κινεζική αγορά έπληξε την Toyota και τη Hyundai λιγότερο από ό,τι τη γερμανική πρώην πρωταθλήτρια.
Κλειδί η αμερικανική αγορά
Την υψηλότερη κερδοφορία τους, όμως, οι δύο ασιατικοί όμιλοι την οφείλουν πρώτιστα στην ισχυρή τους παρουσία στις ΗΠΑ. Σ’ αυτή την αγορά υψηλών περιθωρίων κέρδους, η Toyota το 2025 πούλησε περισσότερα από 2,5 εκατομμύρια οχήματα και ήταν το νούμερο δύο πίσω από την General Motors. Η Hyundai, με τις μάρκες της Kia και Genesis, έφτασε τα 1,8 εκατομμύρια πωλήσεις. Ο όμιλος VW, αντίθετα, μετά την ιστορική επιτυχία των μοντέλων Beetle και Bulli, έχει μετατραπεί στις ΗΠΑ σε παίκτη περιορισμένης απήχησης. Η βασική μάρκα VW παρέδωσε στην Αμερική πρόσφατα σχεδόν 330.000 οχήματα, που μαζί με την Audi και την Porsche φτάνουν περίπου τα 580.000 κομμάτια. Αυτό αντιστοιχεί σε μερίδιο αγοράς μόλις 3,5% και απέχει πολύ από το 10% που «χτυπούσε» κάποτε.
«Τα νούμερα των πωλήσεων ήταν πριν από είκοσι χρόνια σχεδόν τα ίδια με σήμερα», λέει η Μπουτ. «Η VW δεν κατάφερε ποτέ να καλύψει το κενό έναντι της Toyota». Ως αιτία γι’ αυτή την υστέρηση, η αναλύτρια βλέπει κυρίως τη διστακτικότητα των ανθρώπων του Βόλφσμπουργκ να αναπτύξουν αξιόλογες παραγωγικές δυνατότητες στην περιοχή. Η Toyota και η Hyundai, αντίθετα, επένδυσαν δισεκατομμύρια για να επεκτείνουν τα εργοστάσιά τους στην Αμερική σε περαιτέρω γραμμές παραγωγής και να είναι λιγότερο ευάλωτες στους εισαγωγικούς δασμούς του Ντόναλντ Τραμπ.
Το Dieselgate και η υβριδική πρωτιά
«Η VW έμεινε στις ΗΠΑ για πολύ καιρό προσηλωμένη σε υπερβολικά περίπλοκη τεχνολογία και υψηλά κόστη επισκευής και έχασε τη μετάβαση στα crossover, τα SUV και τα pickup», λέει η Μπουτ. «Φυσικά ούτε το σκάνδαλο του ντίζελ βοήθησε». Κατά τραγική ειρωνεία, η Toyota έδωσε το έναυσμα για την επίθεση της Volkswagen με το ντίζελ στην Αμερική – και κατ’ επέκταση έμμεσα για το σκάνδαλο που συγκλόνισε το Βόλφσμπουργκ αργότερα. Όταν, γύρω στο Μillenium, οι Ιάπωνες κατέκτησαν τις ΗΠΑ με τα χιλιάδες μοντέλα του πρώτου υβριδικού Prius, η Volkswagen βρέθηκε υπό πίεση. Οι άνθρωποι του Βόλφσμπουργκ ήθελαν να αντιπαρατάξουν στο υβριδικό μια δική τους ιδέα: εξαιρετικά αποδοτικούς, υποτίθεται καθαρούς πετρελαιοκινητήρες. Για να ικανοποιήσει τους αυστηρότερους αμερικανικούς κανονισμούς εκπομπών ρύπων, η VW κατέφυγε στο παράνομο λογισμικό που παραποιούσε τις μετρήσεις των ρύπων.
Προκειμένου να αποτινάξει τη ρετσινιά του «Dieselgate», η Volkswagen στράφηκε ιδιαίτερα γρήγορα στην ηλεκτροκίνηση. Αυτή η υπερβολικά βιαστική –εν μέρει επιβεβλημένη από την ευρωπαϊκή πολιτική– στροφή προς τα αμιγώς ηλεκτρικά αυτοκίνητα πληρώνεται ακριβά σήμερα, καθώς πολλά ευρωπαϊκά και ιδίως γερμανικά εργοστάσια δεν λειτουργούν σε πλήρη δυναμικότητα εδώ και χρόνια. Ολόκληρες εγκαταστάσεις μετατράπηκαν και τώρα αντιμετωπίζουν δυσκολίες, επειδή τα ηλεκτρικά αυτοκίνητα δεν πωλούνται όπως αναμενόταν.
Το ιαπωνικό μοντέλο
Η Toyota παρέμεινε σταθερά προσηλωμένη στη στρατηγική των «συστημάτων κίνησης πολλαπλών επιλογών», δηλαδή στις επιθυμίες των πελατών και όχι στις επιταγές της πολιτικής. Άφησε σε δεύτερη μοίρα την ανάπτυξη αμιγώς ηλεκτρικών οχημάτων και επικεντρώθηκε στην περαιτέρω εξέλιξη των υβριδικών. Αυτό το μείγμα μπαταρίας και κινητήρα εσωτερικής καύσης αποτελεί επιτυχία πωλήσεων σε όλο τον κόσμο εδώ και χρόνια, επειδή καθιστά τους οδηγούς ανεξάρτητους από τις τιμές της βενζίνης και την αναζήτηση φορτιστών σε σταθμούς φόρτισης. Πλέον, σχεδόν ένα στα δύο πωληθέντα οχήματα της Toyota είναι υβριδικό. Επειδή οι Ιάπωνες κατέχουν ηγετική θέση στο αντικείμενο από τη δεκαετία του 1990, μπόρεσαν να μειώσουν σημαντικά το κόστος ανάπτυξης και παραγωγής. Τα υβριδικά θεωρούνται «μηχανές παραγωγής ρευστότητας» (cash cows) του ομίλου. Στη Hyundai, αυτό το σύστημα κίνησης αντιπροσωπεύει επίσης πάνω από το ένα τρίτο των πωλήσεων στις ΗΠΑ.
Η Toyota και η Hyundai δεν μένουν εντελώς ανεπηρέαστες από τις κρίσεις στον κόσμο. Ειδικά ο πόλεμος στη Μέση Ανατολή, απ’ όπου οι κατασκευαστές της Άπω Ανατολή προμηθεύονται πολλές πρώτες ύλες και υλικά, έχει οδηγήσει το κόστος στα ύψη. Επιπλέον, οι δασμοί του Τραμπ και οι προσπάθειες μεταφοράς μεγαλύτερου μέρους της παραγωγής στις ΗΠΑ συνεπάγονται δισεκατομμύρια επενδύσεων. Για την Toyota ο δείκτης κόστους επιδεινώθηκε τα τελευταία τρία χρόνια από 80,4 σε 85,3%.
Το πώς μπορεί να τεθεί υπό έλεγχο το κόστος αποτελεί το σημαντικότερο καθήκον για τον Kέντα Κον, ο οποίος διορίστηκε επικεφαλής του ομίλου την άνοιξη. Ο πρώην οικονομικός διευθυντής είναι έμπιστος του πατριάρχη του ομίλου Άκιο Τογιόντα και θεωρείται δεξί του χέρι, έχοντας βγάλει την αυτοκινητοβιομηχανία από βαθιά κρίση τη δεκαετία του 2010 και οδηγώντας την σε νέα άνθηση. Ο Kον ξέρει από μέτρα λιτότητας. «Όταν κάποιος βρίσκεται στα κόκκινα, δεν υπάρχει καμία πρόκληση που να μην μπορεί να αντιμετωπιστεί», λέει ο Koν. Ως πρώτα μέτρα ανέφερε την περαιτέρω απλοποίηση και τυποποίηση των χρησιμοποιούμενων εξαρτημάτων, καθώς και τη στενότερη συνεργασία με τους προμηθευτές στην ανάπτυξη.
Στην πίεση του κόστους οι Ιάπωνες ήταν ανέκαθεν ανταγωνιστικοί. Ήδη λίγο μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο ανέπτυξαν το θρυλικό «Σύστημα Παραγωγής της Toyota» (TPS), το οποίο έθετε την αποδοτικότητα στο επίκεντρο της παραγωγής αυτοκινήτων. Η διαχείριση «Just-in-Time», η παράδοση των εξαρτημάτων ακριβώς όταν χρειάζονται, και η αποφυγή κάθε μορφής σπατάλης είναι οι πιο γνωστές αρχές. Βασικό στοιχείο αυτού του συστήματος είναι το «Kaizen», η συνεχής βελτίωση των προϊόντων και των διαδικασιών, μεταξύ άλλων μέσω της ενεργού συμμετοχής των ιδεών των εργαζομένων. Τα μοντέλα διατίθενται σε λίγες, αυστηρά καθορισμένες διαμορφώσεις αντί για αμέτρητες προαιρετικές επιλογές εξοπλισμού.
Χρόνο με τον χρόνο η Toyota μειώνει το κόστος παραγωγής των οχημάτων της. Με κάθε ετήσιο ισολογισμό καταγράφει μειώσεις κόστους ύψους 150 δισεκατομμυρίων γεν (περίπου 840 εκατομμύρια ευρώ) ή και περισσότερο. Ακόμη και στα χρόνια κατά και μετά την πανδημία, όταν πολλές πρώτες ύλες και υλικά έγιναν ακριβότερα, η Toyota αντιστάθμισε τις αυξήσεις με μείωση κόστους ύψους 350 δισεκατομμυρίων γεν (2,1 δισεκατομμύρια ευρώ). Αναρίθμητες είναι οι ιστορίες για το πώς η Toyota κάνει οικονομία όχι μόνο στις γραμμές παραγωγής, αλλά μέχρι και στα απορρίμματα υλικών και στα σημειωματάρια γραφείου.
Θέματα μικροπολιτικής…
Ήδη ο πρώην επικεφαλής της VW Mάρτιν Βίντερκορν είχε προσπαθήσει να οδηγήσει την εταιρεία σε αποδοτικότητα με ιαπωνικά πρότυπα. Ωστόσο, η πολυπλοκότητα των μοντέλων και των παραλλαγών εξοπλισμού αυξανόταν συνεχώς. Ο νυν επικεφαλής Μπλούμε θέλει τώρα να προχωρήσει σε ριζικές αλλαγές: ο αριθμός των μοντέλων αναμένεται να μειωθεί στο μισό τα επόμενα χρόνια και η πολυπλοκότητα να περιοριστεί σημαντικά. Στη Γερμανία ο όμιλος θέλει επιπλέον να περιορίσει το εργατικό κόστος. Σε ορισμένα εργοστάσια είναι διπλάσιο απ’ ό,τι σε άλλα σημεία παραγωγής στην Ευρώπη.
Μια ιδιαιτερότητα του συστήματος της Toyota είναι —όπως συνηθίζεται στην Ιαπωνία— το «Keiretsu», ένα ευρύ δίκτυο θυγατρικών επιχειρήσεων, όπως η Denso, η Aisin και η Toyoda Gosei. Πρόκειται για ανεξάρτητες εταιρείες, οι οποίες ωστόσο συνδέονται με την Toyota μέσω στενών εταιρικών σχέσεων και εν μέρει διασταυρούμενων συμμετοχών. Αυτή η δομή καθιστά τη διοίκηση της Toyota πιο ευέλικτη και λιγότερο περίπλοκη από εκείνη της Volkswagen.
Το «υπερβολικά διογκωμένο εργατικό δυναμικό» αποτελεί το μεγαλύτερο πρόβλημα των ανθρώπων του Βόλφσμπουργκ, υποστηρίζει ο Κρίστοφερ Ρίχτερ, ειδικός αναλυτής της επενδυτικής CLSA στο Τόκιο. Οι περίπου 650.000 εργαζόμενοι της VW έρχονται αντιμέτωποι με τους περίπου 390.000 εργαζομένους της Toyota. Ένα εργατικό δυναμικό μικρότερο κατά 40% παράγει 25% περισσότερα οχήματα, επισημαίνει ο Ρίχτερ. Επιπλέον, το περίπλοκο πλέγμα συμφερόντων των πολλών ομάδων εντός του ομίλου VW αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα για πραγματικές μεταρρυθμίσεις: «Η VW επηρεάζεται έντονα από το κρατίδιο της Κάτω Σαξονίας και τα συνδικάτα», υπογραμμίζει ο Ρίχτερ. «Η μικροπολιτική συχνά εμποδίζει να γίνει αντιληπτό ότι η VW κινδυνεύει να χάσει τη θέση της στην παγκόσμια σκηνή».
Η επικεφαλής του συμβουλίου εργαζομένων της VW Ντανιέλα Καβάλο απορρίπτει τέτοιες συγκρίσεις με τους Ιάπωνες. Στην τρέχουσα διαμάχη για την περαιτέρω πορεία λιτότητας, χαρακτήρισε τη σύγκριση «σαν μήλα με αχλάδια». Τα στοιχεία των δύο εταιρειών, όπως αναφέρεται σε εσωτερική ανακοίνωση του συνδικάτου IG Metall, «δεν μπορούν απλώς να τοποθετηθούν το ένα δίπλα στο άλλο – πρώτιστα λόγω του διαφορετικού βάθους παραγωγής».
Στο ιαπωνικό σύστημα, στενά συνδεδεμένες επιχειρήσεις του ομίλου αναλαμβάνουν πολλές εργασίες που πρακτικά εκτελούνται από τον ίδιο τον κατασκευαστή, λέει η πλευρά της VW. Στα στατιστικά στοιχεία απασχόλησης της Toyota οι εργαζόμενοι των προμηθευτών δεν περιλαμβάνονται. Η Volkswagen, αντίθετα, διαθέτει δικό της τμήμα εξαρτημάτων με δεκάδες χιλιάδες εργαζομένους. Παράγουν κιβώτια ταχυτήτων, κινητήρες ή χυτά εξαρτήματα και πλέον και μπαταρίες για ηλεκτρικά αυτοκίνητα. Το αν είναι «λογικό» να διατηρούνται παράλληλα και τα δύο συστήματα παραμένει υπό αμφισβήτηση.
Οι επενδυτές στην κεφαλαιαγορά έχουν ήδη εκδώσει την ετυμηγορία τους: Η μετοχή της VW κινείται σε τόσο χαμηλά επίπεδα όσο στις πιο σκοτεινές περιόδους του σκανδάλου του ντίζελ. Αντίθετα, οι μετοχές της Toyota έχουν υπερδιπλασιαστεί τα τελευταία δέκα χρόνια. Ο ιαπωνικός όμιλος αποτιμάται σε περίπου 200 δισεκατομμύρια ευρώ, η Hyundai σε 60 δισεκατομμύρια ευρώ, ενώ η VW μόλις σε 46 δισεκατομμύρια ευρώ. Η διαφορά αποτίμησης αφήνει στους επικεφαλής των ομίλων πολύ διαφορετικά περιθώρια κινήσεων.
«Η αναδιάρθρωση της VW θα είναι εξαιρετικά επώδυνη τόσο για την ίδια την επιχείρηση όσο και για τη γερμανική κοινωνία», εκτιμά ο Ρίχτερ. «Υποθέτουμε ότι η μείωση των 30.000 θέσεων εργασίας είναι απλώς η κορυφή του παγόβουνου».
